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Retenção de Talentos

Retenção de Talentos

Artigo extraído do White Paper Atrair e Reter Talentos da autoria de Nigel Paine, traduzido pela MindQuest.

Em um livro escrito recentemente por Boris Groysberg, professor associado da Harvard Business School, Chasing Stars: the Myth of Talent and the Portability of Performance (Procurando Estrelas: o Mito do Talento e a Portabilidade do Desempenho), o autor desmascara a crença de que você pode simplesmente comprar talento com o objetivo de melhorar o desempenho de sua empresa. Alguém que demonstre um talento excepcional em uma organização não terá necessariamente o mesmo desempenho quando estiver trabalhando em outra empresa.

Fazemos todos os tipos de conjecturas sobre a natureza de uma economia do conhecimento. Peter Drucker foi o primeiro a definir os “trabalhadores do conhecimento” e afirmou que uma de suas principais características é que eles, de forma singular em toda a força de trabalho, levam consigo o seu meio de produção não importa onde estejam. O cérebro viaja com o corpo. Desta forma, o talento seria transportável e reunir um grupo de jogadores Classe A seria uma maneira direta e inevitável para que uma empresa aperfeiçoasse seu desempenho. Por esta razão, muitas empresas observam umas às outras em uma tentativa de comprar as estrelas, os elementos de melhor performance de seus competidores, oferecendo vantagens financeiras para que abandonem o emprego e venham trabalhar para elas. Boris Groysberg demonstra quão errônea esta prática pode ser e como o tiro pode sair pela culatra. Aquilo que leva um trabalhador do conhecimento ao sucesso constitui algo complexo. Refere-se a bem mais que dar a uma pessoa uma mesa e um computador. O cérebro requer um contexto no qual ele possa funcionar bem.

O livro analisa as carreiras de mais de mil “analistas-estrelas” nos bancos de investimentos de Wall Street e exibe extensas entrevistas com mais de duzentos profissionais. A conclusão de Groysberg é que quando alguém muda de emprego, em geral a pessoa experimenta uma queda de rendimento. Este declínio no desempenho é permanente. A razão tem tudo a ver com o complexo terceiro elemento de uma organização – como o seu éthos, seus valores, sua cultura e suas redes interagem com o conhecimento e a expertise profissional. O desempenho é complexo e sensível a mudanças que ocorrem no ambiente e, na mesma proporção em que a adequada administração do ambiente pode levar a um notável impacto positivo no desempenho, ignorá-lo pode levar ao efeito oposto.

Groysberg, entretanto, cita algumas exceções. Por exemplo, se toda uma equipe é transferida, ou mesmo se a nova empresa tiver uma melhor cultura e um melhor ambiente para o aprendizado, então o desempenho pode permanecer o mesmo ou até melhorar, mas estas são exceções à regra. O pesquisador também descobriu que indivíduos do sexo feminino desempenham melhor após mudanças de emprego que seus parceiros do sexo masculino. Em um mundo predominantemente masculino, as mulheres tendem a desenvolver laços mais fortes em suas redes de relacionamento externas, que são assim portáveis e não se limitam a uma organização.

Groysberg conclui que, no lugar de usarmos o termo ‘estrelas’, devemos mais precisamente definir indivíduos talentosos como ‘meteoros’, pois eles brilham e desaparecem. E o que ocorre em Wall Street comprova-se verdadeiro também para todos os tipos de empresas de vários setores e até para times de futebol.

Groysberg define os três elementos da não-portabilidade:

• Não-portabilidade inflexível – a natureza da equipe junto com o acesso a recursos e conhecimento;
• Não-portabilidade relacionada a produtos – possuir produtos melhores que os da nova empresa;
• Não-portabilidade maleável – o mix diferenciado de fatores culturais e relacionais que definem uma organização empregadora e que produz o ambiente e as condições para o desempenho da equipe.

Podemos ainda analisar este argumento de outra perspectiva se examinarmos a razão pela qual indivíduos talentosos são bem sucedidos em uma empresa e talvez fracassem em outra. O livro começa por definir exatamente o que é necessário para reter e desenvolver seus melhores talentos, assim como integrar novos talentos a uma equipe e à empresa. Uma das mensagens destacadas no livro é que empresas que desejem reter pessoas ou integrar novos membros à equipe terão de construir uma “cultura única, aliada à lealdade e à cooperação mútua e a um programa de treinamento próprio da empresa”.

É preciso se concentrar no acesso ao conhecimento e a recursos, assim como garantir às equipes a força e a adesão que valorizem o desempenho individual. Em suma, a qualificação da ‘portabilidade do desempenho’ deve ser feita considerando-se a natureza do indivíduo, de suas equipes e colegas de trabalho, juntamente com a qualidade e os recursos da empresa de origem comparados com os mesmos fatores na nova empresa e a habilidade desta em promover a integração dos novos membros da equipe, visando fazer com que todos se sintam rapidamente em casa.

O consultor de talento John Lake apropriadamente resume isto ao afirmar que:

“Lealdade advém da confiança. Confiança constrói-se a partir de relacionamentos. Relacionamentos são desenvolvidos através de comportamentos consistentes, que espelham valores de pessoas que seguem o líder.”

A MindQuest está trazendo Nigel Paine para o Brasil. Clique e saiba como levá-lo para a sua empresa.

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