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Gestão de Talentos: o custo de fazer fragmentado

Gestão de Talentos: o custo de fazer fragmentado

Esté é o segundo post de uma série sobre a importância de uma gestão de talentos planejada, estratégica e contínua para a evolução e sustentabilidade dos resultados, seja qual for o seu negócio.

Organizações que não se preocupam em desenvolver continuamente as suas práticas de liderança apresentam um evidente descompasso no desempenho e resultados mais baixos do que organizações mais maduras em relação à gestão de talentos.

Realizada pela Bersin by Delloitte, uma recente pesquisa de liderança, com mais de 2 mil líderes globais de RH e de negócios, mostra que é raro encontrar talentos realmente competentes em termos de liderança e destaca a necessidade das organizações repensarem a forma como desenvolvem seus líderes. Atualmente, apenas 25% dessas duas mil empresas globais usam o seu próprio contexto organizacional para impulsionar o desenvolvimento da liderança. Mas isso tende a mudar, conforme as organizações evoluem e amadurecem as suas práticas de gestão de talentos.

A pergunta que muitos líderes de RH e de negócios vêm tentando responder é: o que fizeram de errado em suas tentativas de desenvolver líderes competentes, até agora, e como é possível ajustar esse rumo daqui em diante?

Essa pesquisa revela que a prevalência de iniciativas fragmentadas e programas isolados como principal meio de desenvolvimento de líderes é uma das maiores razões para a falta de talentos com capacidades e competências efetivas de liderança.

Em contraste, organizações mais competentes tendem a integrar o desenvolvimento da liderança dentro de seu próprio DNA: criam sistemas, processos, culturas e práticas que apoiam o desenvolvimento diário e constante de seus líderes. Essa constatação está alinhada ao que foi apresentado por David Witt, pesquisador da The Ken Blanchard Companies, no post anterior, onde mostra “um evidente descompasso no desempenho” dessas organizações e que isso “mantém os resultados mais baixos do que poderiam ser”.

Em comparação com empresas que realizam programas de liderança meramente esporádicos, essa pesquisa da Bersin mostra que a maioria das organizações que utilizam todo o seu contexto organizacional para o crescimento da liderança:

  • obtêm 37% mais receita por empregado;
  • são 5 vezes mais propensas a antecipar e responder à mudança de maneira eficaz;
  • têm 10 vezes mais probabilidade de identificarem e desenvolverem líderes competentes;
  • têm 11 vezes mais chances de terem líderes eficazes no desenvolvimento de outros talentos.

Amadurecendo a Gestão de Talentos no Brasil

Organizações de todo o mundo enfrentam grandes desafios no engajamento, retenção e no desenvolvimento das práticas de liderança. Isso é particularmente verdadeiro para aquelas que operam em mercados como o brasileiro, onde a turbulência política e econômica, a inquietação social, um sistema educacional ainda deficiente e uma força de trabalho em processo de envelhecimento afetam a eficácia das práticas de gestão de talentos.

O estudo “Gestão de Talentos de Alto Impacto: Maturidade da Gestão de Talentos no Brasil” (High-Impact Talent Management: Talent Management Maturity in Brazil) mostra que, dentre as organizações pesquisadas, 90% das empresas que operam no Brasil apresentam um nível de maturidade baixo na gestão de talentos – e provavelmente não se aproveitam das substanciais vantagens associadas a uma maior maturidade.

Na pesquisa, em comparação a um total de dois mil líderes globais de RH e de negócios pesquisados em todo o mundo, as organizações brasileiras se encontram nos níveis mais baixos da escala de maturidade (ver Figura 1). No entanto, apenas 1% delas está no menor nível de maturidade (Nível 1), indicando que a gestão de talentos no Brasil não está apenas ganhando impulso, mas está também focada no desenvolvimento de talentos (Nível 2). De fato, em comparação com suas contrapartes internacionais, uma maior porcentagem de organizações brasileiras está no Nível 2 do modelo da Bersin (89% das organizações brasileiras versus 59% das organizações no contexto global).

Nos níveis mais altos do modelo de maturidade, as organizações do índice global têm uma representação maior – 29% estão nos níveis 3 e 4 (onde apenas 10% das organizações brasileiras estão classificadas).

Organizações com uma Gestão de Talentos mais madura tendem a conquistar talentos e resultados mais significativos do que organizações menos maduras. Especificamente, quando comparadas com organizações nos Níveis 1 e 2, as empresas nos Níveis 3 e 4 estão mais propensas a pontuar no quadrante superior de desempenho para todos os tipos de resultados de negócio e de talentos. Em síntese, adiar o amadurecimento organizacional com iniciativas fragmentadas de gestão de talentos e desenvolvimento de lideranças tem um custo que será cobrado da organização no longo prazo.

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